資金繰りが苦しくなると、経営の視野が一気に狭くなる
「今月末、足りるだろうか」資金繰りが苦しくなると、頭の中がその一点に占領されていきます。
普段なら冷静に判断できることも、優先順位を付けて動けることも、急にできなくなる。これは経営者の能力の問題ではなく、資金繰りが“思考の帯域”を根こそぎ持っていく構造があるからです。
資金が潤沢なとき、経営は「どこに投資するか」「誰に任せるか」「商品・サービスの磨き込みはどうするか」といった未来の意思決定に時間を使えます。
でも資金が枯渇しかけた瞬間から、意思決定は短期の延命モードに切り替わります。支払いを遅らせられないか、入金を前倒しできないか、税金を分割できないか、仕入を止められないか。
やるべき検討が“今日と来週”に極端に寄る。結果として、半年後に効くはずの施策（販路開拓、商品改善、採用、組織づくり）に手が回らなくなります。
ここで厄介なのは、売上を増やすための打ち手ほど、時間がかかるという現実です。今月末が危ないのに、即効性のある売上増加は見込めない。
だから営業強化や広告、コンサル導入などを検討しても、効果がPLに反映されるのは早くて数か月先、半年先というケースが多い。つまり「売上を上げて解決する」は正しいけれど、“資金繰りが苦しい局面”では間に合わないことがあるんです。
さらに、資金繰りが悪化すると「営業キャッシュフローがマイナス→銀行融資でつなぐ→返済が重くなる→返済のための借入になる→またキャッシュが枯渇する」という循環に入りやすくなります。
これが続くと、金融機関から見たときに「追加融資をしても返済原資が弱い＝ニューマネーが出しづらい」状態になり、ある日突然“借りられない現実”に直面します。
そうなると、経営の選択肢は一気に減ります。だからこそ、資金繰りが苦しくなってからではなく、苦しくなる前に手を打つ必要があるわけです。
ただ、ここに経営者あるあるもあります。資金が回っているうちは、資金繰りの優先度はどうしても下がる。
毎月の試算表（PL）は見ていても、「現預金がいつ、どのくらい減るか」「返済と季節変動を踏まえると、何月が危ないか」まで把握している会社は多くありません。
結果として、気づいたときには“資金繰り一色”になってしまう。まずはこの構造を知ることが、手遅れを防ぐ第一歩になります。
当社に相談が増えるのは「慢性赤字×返済負担×追加融資NG」になってから
実際にご相談が増えるのは、「ちょっと資金がタイトになってきた」段階ではなく、もう一段進んだ状態です。
たとえば、慢性的に赤字が続いている、返済が重たくて毎月の資金流出が固定化している、それでも運転資金が必要だから借入でつないできた、そして、いよいよニューマネーが出ない（出にくい）ところまで来てから。
「今月末が危ない」と、切羽詰まって連絡が来る。これは珍しい話ではありません。
なぜこうなるかというと、資金繰りの悪化は“ゆっくり進行して、ある日急に表面化する”からです。
赤字が出ても、最初は預金の取り崩しや借入で持ちます。売掛金の回収が少し遅れても、支払いサイトを調整して何とか回す。
ところが、赤字が積み上がり、返済負担が重くなり、季節変動の波が重なった瞬間に、一気に資金が足りなくなる。
「まさか融資が出なくなるとは思わなかった」が起きやすい構造なんです。
銀行も次はもう厳しいですよなどと言ってくれればいいのですが。。。
特に、営業キャッシュフローがマイナスの会社は要注意です。
PL上は利益が出ているように見えても、在庫が増えている、売掛金が膨らんでいる、設備投資を先行している、こうした要因で現金が減っていくことは普通にあります。反対に、PLが赤字でも、減価償却が大きい・前受金があるなどで、当面のキャッシュは保つケースもある。
つまり、PLだけ追っていると「危険信号」を見落としやすい。
さらに厄介なのが、融資でつないだ結果、返済が資金繰りを圧迫しはじめる局面です。最初の借入は“資金ショート回避”として機能します。ところが、売上が伸びない・粗利が改善しないまま返済が始まると、返済のためにまた借りる、という状態に。
金融機関側から見れば、借入金が増えているのに返済原資（利益・キャッシュフロー）が強くならない。そうなると追加融資は慎重になります。
経営者としては「必要だから借りたい」のに、銀行からは「返せる根拠が弱い」と見られてしまう。このギャップが、資金繰りの詰まりを一気に加速させます。
そして、季節変動がある事業ほど、この問題は表に出やすい。繁忙期の仕入・外注・人件費が先に出て、入金は遅れて入る。閑散期は売上が落ちるのに固定費と返済は止まらない。
季節の波と返済スケジュールが噛み合っていないと、毎年同じ月に資金が枯れかけます。本来は、この波に合わせて借入を設計し、必要なときに厚く、余るときに薄くする“ハンドリング”が必要です。
ただ、これを経営者が一人でやり切るのは現実的にかなり難しい。
現場も営業も採用も全部見ながら、資金の未来予測を毎月更新し、金融機関対応まで行う。だからこそ顧問税理士と月次をしているはずなのに、実務ではPL中心になりがちです。
資金繰りが苦しくなってから慌てるのではなく、「資金の見え方」をPLからBS/CFに広げていくことが、手遅れを防ぐ鍵になります。
「売上を上げる」より先にやるべき、キャッシュフローを持たせる設計
資金繰りが厳しくなったとき、多くの経営者がまず考えるのは「売上を増やす」ことです。
もちろん正解です。
ただ、前提として“売上対策は効くまで時間がかかる”ことが多い。だから資金が危ない局面では、売上の打ち手と同時に、先にキャッシュフローを“持たせる”設計を入れないと、施策が成果を出す前に息切れしてしまいます。
ここでのポイントはシンプルで、目的は「倒れない時間を確保する」ことです。時間さえ確保できれば、粗利改善・固定費の適正化・商品戦略の見直しなど、根本治療に着手できます。逆に、時間がないと延命処置の連続になり、意思決定の質も落ちていきます。
では、持たせる設計とは何か。
具体的には次のような“即効性のあるキャッシュ改善”を組み合わせます。
- 資金繰り表の作成：まず現預金が「いつ」「いくら」増えるか減るかを見える化する
- 回収サイトの短縮：請求締め・請求書発行・入金条件を見直し、入金を前倒しする
- 支払サイトの調整：仕入先・外注先と交渉し、支払いのタイミングを平準化する
- 在庫・仕掛の圧縮：売れ筋以外の買い過ぎを止め、キャッシュが寝る期間を減らす
- 固定費の一時的なスリム化：解約・停止・外注化など、短期で効くところから着手する
- 借入の組み替え（返済負担の軽減）：返済が資金繰りを圧迫しているなら、期間延長や条件変更の検討
- 金融機関への説明材料の整備：追加融資ではなくても、リスケや借換は“説明の質”で結果が変わる
重要なのは、これらを場当たり的にやらないことです。
資金繰りが詰まりかけると、「とにかく借りる」「とにかく売る」「とにかく削る」になりがちですが、順番があります。まずは資金の谷（危ない月）を特定し、そこを越えるために必要な手当を設計する。
そのうえで、半年先に効く売上施策・粗利施策に取り組む。この順番に変えるだけで、精神的にも現場的にもかなり楽になります。
そして、季節変動がある会社は、ここを“季節と借入の設計”として捉える必要があります。
繁忙期に資金が先出しになるなら、その前に資金を厚くしておく。閑散期は返済負担を軽くし、固定費を平準化する。
こうしたハンドリングができると、毎年恒例の資金ショート不安から抜け出せます。
ただし、これを経営者が一人で抱えると、どうしても視野が資金繰り一色になります。だからこそ、財務目線を持ち合わせた人間が入り、PLだけでなくBS/CFまで含めて「資金の未来」を一緒に管理する体制が効いてきます。
財務とは、帳簿を整えること以上に、“資金の時間軸”を扱う仕事です。ここに手を付けると、打ち手が増え、選択肢が戻ってきます。
PLだけでなくBS/CFまで見る体制へ—月次で“資金の見える化”を始めよう
資金繰りが苦しくなると、思考が資金繰り一色になる。これは自然な反応です。
でも本当に怖いのは、その状態が続くことで「根本原因に手が付けられないまま、選択肢だけが減っていく」ことです。
慢性赤字、返済負担、追加融資が出ない、ここまで進むと、経営の打ち手は急に限られてきます。だからこそ、手遅れになる前に“仕組み”で防ぐ必要があります。
その仕組みの中心は、難しい話ではなく「毎月、現預金の予測をする」ことです。最低限でも、向こう６か月。できれば決算までの資金繰り予測を、毎月更新する。季節変動がある事業なら、繁忙期・閑散期の波を織り込んで、資金の谷がいつ来るかを先に掴む。これだけで、資金繰りは“事故”ではなく“管理”になります。
ここで大事なのは、試算表（PL）を見て安心しないことです。PLは結果で、資金繰りは未来です。黒字でも資金が減ることはありますし、赤字でも資金が回ることもあります。だからBS（貸借対照表）とCF（キャッシュフロー）を一緒に見る必要があります。
- 売掛金が増えていないか（回収が遅れていないか）
- 在庫が膨らんでいないか（キャッシュが寝ていないか）
- 借入金の返済スケジュールが身の丈に合っているか
- 粗利が足りないのか、固定費が重いのか（構造の問題はどこか）
こうした視点が揃うと、「今月末を越える」だけではなく、「半年後にキャッシュが残る」意思決定に変わっていきます。
とはいえ、これを経営者が一人で回すのは現実的にきつい。
現場の判断、営業、採用、取引先対応に加えて、資金繰り表の更新、金融機関への説明まで全部——となると、どこかで無理が出ます。だから本来、顧問税理士との月次は“PLを眺める場”にとどまらず、BS/CFまで含めて資金の未来を確認する場になっているのが理想です。
必要なら、外部CFO的な役割が入り、資金繰り表の運用や借入のハンドリング、金融機関とのコミュニケーションまで一緒に設計していく。ここまでやると、経営者の頭の中から「資金繰りの占有率」が下がり、やるべき成長施策に思考が戻ってきます。
もし今、「今月末がやばい」「返済が重い」「追加融資が出ないかもしれない」といった不安が少しでもあるなら、まずは一度、資金の見える化から始めてください。
数字は怖いものではなく、味方です。現状を正しく掴めれば、打ち手は必ず見つかります。
必要であれば、資金繰り表の作成から、返済負担の見直し、金融機関向けの説明資料づくりまで、専門家と一緒に整理していきましょう。
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