1：売上は伸びているのにお金が残らない──成長期によくある3つの違和感
会社が軌道に乗りはじめ、売上が安定して伸びてきたとき。多くの経営者がふと感じるのが、「あれ、なんでうちはこんなに頑張ってるのに、お金が残らないんだろう？」という素朴な疑問です。実はこれは、成長期の企業に共通する“違和感”のサインです。
以下は、よくある経営者の声です。
● 「売上は過去最高なのに、なぜか通帳残高が増えていない」
月次売上は右肩上がり。取引先も増え、見た目には順調そのもの。しかし通帳を開いてみると、月末の残高がほとんど変わらない。むしろ以前より減っていることすらある。これは、典型的な「キャッシュアウト型の成長期」の症状です。
● 「スタッフを増やしたら、急に資金繰り表が不安になってきた」
成長を支えるために採用強化をした結果、固定費としての人件費が急増。粗利は変わらないのに、キャッシュフローが圧迫され、資金繰り表がタイトに。「採用は投資だ」と思っていたが、こんなにキャッシュに影響するとは思わなかった、という経営者は少なくありません。
● 「銀行に決算を持っていくのが、なんとなく怖くなってきた」
新規の借入や借換をしようと銀行に話を持ちかけるが、決算書の内容に自信が持てない。売上は伸びているのに、利益は思ったより出ていない。設備投資の回収も読みにくい。この“なんとなく不安”という感覚は、銀行評価に直結するポイントが社内で整理されていない状態の表れです。
こうした違和感は、どの会社にもあるものです。特に、「経理担当はいるけど、財務責任者まではいない」という中小企業やスタートアップでは、売上成長に人員・コスト・借入などの“重さ”が追いついてきたときに、はじめて表面化してきます。
つまり、これは「社内に財務視点が足りていない」という合図。
財務は“問題が起きてから”対応するのでは遅い分野です。むしろ、「何かがおかしい」と感じはじめた今こそ、財務を見直すチャンスと言えるのです。
2.そろそろ“財務のプロ”が必要かも…？そう感じ始める3つの成長ステージ
多くの企業が、「なんとなく資金繰りが不安」「決算書を見せるのが怖い」と感じるタイミングには共通点があります。つまり、企業の成長には「財務のプロ」が必要になる“節目”があるのです。
ここでは、スタートアップや中小企業がぶつかりがちな3つの成長ステージを紹介しながら、なぜその段階で財務の視点が求められるのかを解説します。
① 創業〜立ち上げ期：「社長が全部見ていれば回る」段階
この時期は、売上もコストもシンプルな構造で、現金の流れも社長自身が把握しやすいフェーズです。外部パートナーや税理士と連携して帳簿が整っていれば、特に問題は表面化しにくいでしょう。
ただし、ここで「経理＝財務」と誤解したまま次のフェーズに突入すると、後で苦労することになります。
② 売上アップ＆採用期：「固定費が急増する」段階
事業が拡大し、営業・制作・サポートなど各部門に人を増やすタイミング。ここでの落とし穴は、「売上が増えても、粗利やキャッシュが比例して増えるとは限らない」という点です。
人件費は固定費として毎月かかります。一方で売上は、季節変動や顧客の支払いサイトに左右されるため、キャッシュフローはむしろ不安定になることも。加えて、社会保険料や賞与、採用コストなど、目に見えにくいコストもじわじわと効いてきます。
この段階で、“予算と実績のズレ”が出てきた会社ほど、財務の専門家の支援が必要になります。
③ 設備投資・多店舗展開期：「銀行借入が本格化する」段階
拠点の増設、大型の採用・広告投資、新規事業の立ち上げ…。こうしたフェーズでは、資金が一気に必要になります。ここで初めて「銀行としっかり付き合わなければ」と感じる経営者が多いのですが、問題はそのときには「決算の蓄積」や「財務戦略」が間に合わないことです。
銀行は、直近1〜2期の決算や資金使途の明確さを重視します。逆にいえば、「その場しのぎ」の借入依頼では、思ったような評価が得られません。ここにおいて、財務戦略を描ける人材の有無が、大きな差を生みます。
このように、財務責任者や財務コンサルが必要になるかどうかは、「売上の規模」ではなく「経営の複雑さと、意思決定の重み」がポイントです。
特に、「経営者が数字を見ながら意思決定するのがキツくなってきた」と感じたら、財務のプロを入れる合図かもしれません。 次は、「なぜ資金が必要になってから銀行に相談しても遅いのか？」を掘り下げていきます。
3.資金が欲しくなってから銀行に行くと、なぜ苦労するのか
事業が軌道に乗り、「そろそろ新しい投資をしたい」「借入でキャッシュを確保しておきたい」と思ったとき、経営者が次に取る行動は、たいてい「銀行に相談してみる」です。
しかし、ここで多くの企業が壁にぶつかります。融資の相談をしたはずが、思ったより渋い反応。場合によっては断られてしまうケースも。
この「ギャップ」は、いったいなぜ起きるのでしょうか？
● 「売上が伸びているのに、銀行評価が伸びない」典型パターン
経営者の感覚では「過去最高の売上を出している＝評価されるはず」ですが、銀行の見方は違います。
以下のような要素がネガティブ評価につながることも少なくありません。
- 経費構成が重く、利益率が低い
- 借入が短期偏重で、返済リスクが高い
- 資金使途の説明があいまい or 過去と整合性がない
つまり、「成長している会社」＝「財務的に健全な会社」とは限らないのです。
● 「決算書を出してみたら、思ったより評価が悪かった」あるある
資金調達の場面で避けられないのが、決算書の提出です。そしてここで、「あれ…なんでこんなに利益が薄いんだっけ」「自己資本比率が思ったより低い…」といった“初めて気づく”ことがよく起きます。
銀行にとって、決算書は“数値の履歴書”。
直近1〜2期の内容に加え、売上・利益の推移や資金繰りの見通しなど、「数字の裏側」が説明できるかどうかが評価に直結します。
● 銀行は「今困っている会社」より「準備している会社」を評価する
銀行が最も避けたいのは、「融資したのに返せない」リスク。
したがって、ギリギリで資金を求めてきた会社より、“前もって準備してきた会社”を好んで評価します。
具体的には、以下のような会社が信頼されやすい傾向にあります：
- 定期的に事業計画・資金計画を更新している
- 財務的な意思決定の背景を明確に説明できる
- 決算書の内容と社内の運営が整合している
このような体制は、社長ひとりで整えるのは現実的に難しい。だからこそ、事前に財務のプロを巻き込んでおくことが、銀行からの信頼構築につながるのです。
融資の場面で「評価される会社」は、特別な企業ではありません。
違いは、「必要になってから動くか」「前もって整えておくか」だけ。
そしてその“整える部分”こそ、外部CFOや財務コンサルの出番です。
次は、そうした財務のプロを入れることで、どんな効果が得られるのかを解説します。
4.財務コンサル・外部CFOを入れると、成長スピードと資金繰りが両立できる理由
「財務責任者が必要かも」と感じたとき、まず頭をよぎるのは「でも、正社員で採用するのは早いかも…」という迷いかもしれません。特にスタートアップや中小企業にとっては、固定費の増加は慎重にならざるを得ない判断材料です。
CFOを正規に採用する場合、概ね８００万円～１，２００万円程度の年収が相場です。
そんな中で選ばれ始めているのが、「外部CFO」や「財務コンサル」という選択肢。
必要なスキルだけ、必要なタイミングだけ、社外のプロをスポットまたは定期的に活用するという方法です。
では、実際に彼らが入ることで、どんな違いが生まれるのでしょうか？
① 事業計画と資金計画をセットで設計できる
売上計画や採用計画は描けても、それが資金繰りにどう影響するかまで見通せている会社は少数派です。
外部CFOは、売上・コストの構成から投資回収まで、「キャッシュベースでの将来像」を可視化します。これにより、「無理のない成長戦略」と「現実的な資金戦略」が両立できるようになります。
② 銀行が評価しやすい決算・資金繰りの形に整えていける
銀行は、決算書だけでなく「説明力」や「予測可能性」も重視します。
外部CFOは、銀行側の視点も理解しているため、以下のような支援が可能です：
- キャッシュフロー改善に向けた財務整理
- 借入構成の見直しと長短バランスの最適化
- 事業計画に基づいた融資相談資料の整備
こうした準備があることで、「借りられるか分からない」不安をなくし、対等な立場で銀行と交渉できるようになります。
③ 社長は売上・採用・事業づくりに集中できる
「数字は苦手だけど、任せられる人がいない」──これが、成長企業の社長が最も悩むポイントかもしれません。
外部CFOの導入は、「社長の頭の中の数字の整理」をアウトソースすることでもあります。
戦略的な財務パートナーが横にいることで、経営判断のスピードも精度も上がり、本来社長が注力すべき“事業づくり”に集中できる環境が整います。
成長を止めず、かつキャッシュを確保する。この両立を支えるのが財務の専門家の役割です。
正社員CFOの前段階として、「部分的に外部のプロを入れる」という柔軟な選択肢を持つことで、無理なく財務基盤を強化していくことができます。
最後に、実際にどう活用を始めるかのステップを紹介します。
5.バックオフィスにお金をかけたくない社長こそ、外部の財務責任者をうまく使う
「正社員のCFOを雇うのは、まだうちには早い」
「管理部門はなるべくスリムにしたい」
──そんな本音を持つ経営者にこそ、今の時代は“外部の財務責任者”という選択肢がフィットします。
理由はシンプルです。
「全部を任せる」ではなく、「必要なところだけ頼る」ことができるから。
● 「いきなり正社員1名分の固定費」ではなく、必要なところだけプロを入れる発想
財務の専門家がフルタイムで必要なのは、年商10億円超、社員数数十名以上のフェーズが一般的です。それよりも早い段階であっても、「資金調達の準備」や「銀行との関係性づくり」など、“ピンポイント”で必要になる場面は出てきます。
外部CFOや財務コンサルは、そうした局面で「スポット」「月1〜2回の定期関与」といった形で関われます。
これにより、固定費を抑えながらも、財務的な判断精度を確保できるというバランスが実現します。
● 今すぐ見直しておきたいチェックポイント
では、自社にとって今“財務の見直し”が必要かどうか。以下のチェックリストを参考にしてみてください。
- 借入の構成が短期偏重になっていないか
- 人件費が売上に対して重くなってきていないか
- 銀行との面談が「場当たり的」になっていないか
- 設備投資や新規出店の意思決定を“感覚”で進めていないか
- 経営判断の裏付けとして「資金計画」が常に見えているか
ひとつでも「あ、これうちかも」と思うことがあれば、財務のプロに相談する価値は十分あります。
● まずは“スポット相談”からでもOK
いきなり外部CFOを導入するのはハードルが高いと感じる場合でも、最初の一歩はシンプルです。
• 現状の財務状況を一緒に棚卸し
• 借入構成・資金繰りの課題の洗い出し
• 今後の成長戦略と資金ニーズの整理
こうした“財務の健康診断”のようなスポット相談から始めることで、必要性やタイミングを見極めることができます。
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