M&Aで最も見落とされがちな“ヒューマンリスク”とは？
M&Aというと、事業のスピーディな拡大手段、売上や顧客基盤の獲得、競合との差別化といった“攻め”の戦略に目が行きがちです。 確かにそれらはM&Aの大きな魅力ですが、現場レベルで最も重要なのは「人の問題」、すなわちヒューマンリスクです。 多くの中小企業経営者は、「いい会社があれば買いたい」「後継者がいないなら引き継ぎたい」と考えます。 その一方で、買収した会社で従業員が次々と辞めたり、雰囲気が悪くなったりして、業績が急降下する、そんな事例も決して珍しくありません。 なぜ、そんな事態が起こるのでしょうか？ それは、M&Aでは「事業」だけでなく「人」も引き継ぐという本質を見落としているからです。設備や商品、売上などの“目に見える資産”ばかりを評価し、従業員や取引先、地域との関係といった“目に見えない資産”を軽視してしまうと、統合後に思わぬトラブルが起こります。 特に中小企業においては、従業員の関係性や会社の雰囲気、独自のやり方が企業文化の中心です。いくら帳簿上は魅力的な会社でも、実際には「阿吽の呼吸」で仕事を回していたり、家族的な風土で支え合っていたりするケースが多いのです。そのような環境に対し、買い手側が経営効率や統制ばかりを重視した施策を導入すると、従業員からは「うちのやり方を壊された」「誰のためのM&Aなんだ」という反発が起こります。 結果として、キーマンが辞め、業務が回らなくなる… という悪循環が生まれます。M&Aを成功に導くには、「何を買うか」以上に、「誰と一緒にやっていくか」「どうやって一体感を作るか」が問われるのです。 ヒューマンリスクは目に見えないぶん、軽視されやすい。しかし、経営の土台が“人”である以上、そこに手当てをしないM&Aは必ず歪みを生みます。
“ヒトが辞めるM&A”で何が起こるのか？失敗事例に学ぶ現実
「M&Aで引き継いだはずの事業が、気づけばボロボロになっていた」 そんな話を聞いたことはないでしょうか？ 実際、M&Aの成立後に“人が辞める”ことで、事業の継続すら難しくなるケースが後を絶ちません。ここでは、実際に起こった失敗事例をもとに、ヒトにまつわるリスクを深掘りしてみましょう。事例1 買収直後に社員が続々と退職
ある買収案件では、従業員にM&Aの情報が事後的に伝えられました。「突然、会社が変わるなんて聞いていない」「新しい経営者の顔も見たことがない」と、不信感が一気に広がり、キーマンだった現場のリーダーが退職。その数か月後には、部下や後輩も次々と辞め、業務が機能不全に陥りました。 結果、売上は激減。買収価格に見合うどころか、マイナスの負債を抱えることになったのです。事例2 企業文化の違いに現場が混乱
別のケースでは、買収側が「効率重視・結果主義」の大企業。一方、被買収企業は「現場の絆」「阿吽の呼吸」で動く家族経営型の会社でした。 買収後、評価制度やルールの統一が一方的に押し付けられた結果、ベテラン社員が「自分たちはもう必要とされていない」と感じ、離職。残った若手社員の不満も高まり、職場の雰囲気が一気に悪化しました。事例3 給与制度の変更が不信感を呼ぶ
評価制度の「見える化」を目的に、買収側が導入した新しい人事制度。しかし、「前の会社の評価の方がよかった」「これでは昇給しづらい」といった不満が続出しました。 本来、制度導入には丁寧な説明や移行期間が不可欠ですが、それを怠ったことで、従業員は“裏切られた”と感じてしまったのです。 これらの事例に共通しているのは、「人への配慮」が抜け落ちていたこと。 制度、組織、ルールは整っていたとしても、“気持ち”に寄り添わないM&Aは、かえって事業の土台を揺るがす結果になりかねません。 M&Aの本質は、「買収」ではなく「融合」なのです。なぜ「従業員ファースト」の姿勢が成功を分けるのか？
M&Aの成否を分ける最大の要素、それは「人の心をつかめたかどうか」です。 制度でも、戦略でも、資金でもありません。 結局、会社を支えているのは“人”であり、その人たちが「この会社で働き続けたい」と思えるかどうかが、未来を左右します。 では、なぜ「従業員ファースト」が重要なのでしょうか？その理由と実践すべきポイントを解説します。従業員の不安を放置すると、組織は崩れる
M&Aが発表された瞬間、従業員の頭に真っ先に浮かぶのは「これからどうなるのか？」という不安です。-
- 給料はどうなる？
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- 上司は変わるのか？
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- 評価はどうなる？
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- 会社の方針は？
会社に残る理由を“あえて伝える”姿勢が大事
M&Aでは、買収側の「善意」や「想い」が伝わっていないケースが多く見られます。 「いい会社にするつもりなんだけど」「何も悪いことはしないよ」と思っていても、それが伝わっていなければ意味がありません。 だからこそ、従業員との初動コミュニケーションが命です。-
- なぜこの会社を選んだのか？
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- どんな点に魅力を感じているのか？
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- これからどう成長させていきたいのか？
変えるべき部分と、残すべき部分を見極める
すべてを買収側のルールに合わせるのではなく、「これは残そう」「ここは一緒に考えよう」という柔軟性が大切です。 従業員からすれば、「自分たちの会社を大切に思ってくれているんだ」という実感が、心理的な壁を低くします。 制度や仕組みの統一は必要ですが、「一気にやる」よりも「段階的に進める」「声を聞きながら進める」方が、はるかにスムーズに進みます。 M&Aは、従業員の心を動かせた時に初めて成功します。 どれだけ戦略が綿密でも、従業員が離れてしまえば、それは「器だけの買収」です。ヒトのケアが成功のカギ M&A実行後にやるべきこと
M&Aは「契約成立＝ゴール」ではありません。 むしろ、本当のスタートはそこから。特に、買収先の従業員との向き合い方こそが、M&Aの成功を左右します。 事業は“人が動かしている”以上、制度や組織図を整えるだけでは足りません。 現場で働く人たちの感情にどう寄り添い、信頼関係を築くか、この「ヒトのケア」こそ、最優先すべきテーマなのです。
ステップ1：まずは「顔を出す」
最初にやるべきことは、現場に“顔を出す”ことです。 買収側の代表者や責任者が、直接従業員の前に現れ、自分の言葉でメッセージを伝える。 たとえば…-
- なぜこの会社を引き継いだのか
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- これから何を大切にしたいか
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- 従業員の皆さんとどう向き合いたいか
ステップ2：対話の場をつくる
次に重要なのが、従業員との“対話”です。 一方的な通達や説明ではなく、双方向のコミュニケーションを意識しましょう。-
- 1on1面談の実施
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- 小グループでの意見交換会
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- 質問や要望を集める仕組み
ステップ3：評価・待遇制度は“慎重に”変更する
買収後によくある失敗が、給与や評価制度の“即時変更”です。 「効率化」や「統一」の名のもとに急に制度が変わると、不安や不満が爆発する可能性があります。 理想は以下のような段階的な導入です。-
- 現行制度との違いをわかりやすく説明
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- 移行期間（経過措置）を設ける
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- 不安を解消する個別面談
ステップ4：企業文化の“融合”を設計する
会社同士のM&Aでは、「文化の違い」がボディブローのように効いてきます。 たとえば、家族的な雰囲気の会社に対して、数字重視の経営が持ち込まれると、現場の空気がギクシャクしがちです。-
- 両社の良さを認め合うこと
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- 融合のためのチームやイベントづくり
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- 共通のミッション・ビジョンの再設計
失敗事例に学ぶヒトの問題で崩れたM&Aの現実
「ヒトがすべて」と言っても過言ではない中小企業のM&A。 それにもかかわらず、多くのM&Aが“ヒトの問題”でつまずいています。 ここでは、実際に起きた失敗事例をもとに、何がうまくいかなかったのか、なぜ組織が崩れたのかをひも解いていきます。成功のためには、他社の“つまずき”から学ぶことが一番の近道です。事例1：社長が「顔を出さなかった」だけで崩壊
あるM&Aでは、買収側の社長が最初の挨拶以降、一切現場に姿を見せなかったそうです。 従業員との接点はなく、会議もメールもなく、経営方針も伝わらない。 その結果、現場では「私たちは大事にされていない」「何のために働けばいいのか」と不満がくすぶり続け、 1年足らずでキーマンを含む従業員の半数が退職。 新体制が整う前に、現場が機能不全に陥ってしまいました。 このケースの教訓はシンプルです。 「現場は、社長の“温度感”を見ている」ということ。 “顔を出す”“声を届ける”だけで、従業員の安心感はまったく違ってきます。事例2：評価制度の変更でモチベーションが激減
別のM&Aでは、買収後すぐに評価制度と給与体系を統一。 「わかりやすくなるし、合理的だろう」との思惑でしたが、現場では大混乱が起きました。 それまで年功序列で昇給していた従業員が、いきなり実力主義で評価されることになり、 「長く働いてきた意味がない」「急にこんな制度は納得できない」と反発が噴出。 説明も不十分なままの移行だったため、理解も得られず、 結果的に優秀なベテランが離職し、現場力は一気に低下しました。 この失敗の要因は、制度そのものではなく、「変えるプロセスの配慮不足」にありました。事例3：社風の違いを“矯正”しようとして失敗
ある会社は、のびのびとした自由な風土が持ち味。 そこに、成果主義で管理型の買収先が加わり、 「無駄が多い」「もっと効率的に」と方針転換を進めました。 ところが現場では、「私たちらしさを否定された」と感じた従業員がモチベーションを失い、 業績も下降線に。 実は、買収側に悪気はなく、善意の提案でした。 しかし、“違い”を認めずに“矯正”しようとしたことが、逆効果を招いたのです。 成功の反対は「失敗」ではなく「無関心」 M&Aの現場で一番恐れるべきは、「無関心による崩壊」です。 従業員との対話を避け、文化の違いを軽視し、変化の説明を怠った結果、信頼を失うこれが最大のリスクです。 失敗事例はどれも「防げたはずのもの」ばかり。 だからこそ、M&Aは“買った後”のマネジメントにこそ、最大のエネルギーを注ぐべきなのです。まとめ“ヒトから始める”M&Aのすすめ
M&Aは「事業を買う」行為だと思われがちですが、本質はそうではありません。 買うのは、「人が動かしている」事業。つまり、ヒトごと引き継ぐということです。 これを忘れてしまうと、どんなに高いシナジーが期待できる案件でも、 現場は回らず、組織は崩れ、投資は失敗に終わります。 私たちはこれまで、数多くのM&Aに関わるなかで、成功と失敗の分かれ道を見てきました。 そのなかで確信しているのが、“ヒトから始める”という視点の重要性です。
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成功のために必要な3つの視点
中小企業がM&Aで成功するためには、次の3つを意識することが欠かせません。1.従業員との「初動コミュニケーション」
M&A成立のタイミングが最も重要です。 この瞬間に“何を話すか”“どんな顔で会うか”が、その後の信頼を左右します。-
- なぜM&Aに至ったか
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- 今後の方針はどうするか
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- 今までのやり方はどこまで残すか
2.文化の“融合”を前提とする
会社には必ず、それぞれの文化があります。 それを“塗り替える”のではなく、“混ぜ合わせて新たな文化を創る”発想が必要です。 お互いの価値観を尊重し合い、共通の目的を持つことで、初めて「一体感」が生まれます。3.評価制度やルール変更の“丁寧な移行”
制度の変更は避けられないものですが、説明の仕方・導入のタイミング・経過措置の有無で、現場の受け止め方は大きく変わります。 「伝えた」ではなく、「伝わったか」がすべてです。 買収は“終わり”ではなく“始まり” 契約書にサインした瞬間が、M&Aのゴールだと思っていませんか？ 実はそこがスタートラインです。 「これからこの会社の人たちと、未来をつくっていくんだ」 その想いがあるかどうかで、成功の可能性はまるで違います。・・・・・・・・・・当社がご一緒できること・・・・・・・・・・ 私たちは、M&Aの仲介だけでなく、PMI（統合支援）や人事マネジメントも支援しています。 「ヒトが離れないM&A」「現場が機能する統合」を一緒に設計し、伴走していきます。
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- 買ったはいいが、現場が混乱している
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- 従業員が辞めてしまった
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- 制度改革で失敗しそう
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